在团队管理中，各成员之间可以“勾心”，但不能出现“斗角”！
“勾心”是指心灵的挂钩，即人与人之间为了彼此共同的利益和目标，彼此理解和包容，心往一处向，劲往一处使。
“斗角”是指人为了自身的利益而与他人进行明争暗斗，彼此互不相让，心思各异，这就好比当把螃蟹放到不高的水池里时，单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来，但是如果好几个螃蟹，它们就会叠罗汉，总有一个在上边，一个在下边，这时底下的那个就不干了，拼命爬出来，并且开始拉上面螃蟹的腿，结果谁也爬不高。
人是企业的重要资源，还是企业的祸乱之源关键在于管理者如何培养团队。
当然公司的规模与所处环境的不同，大家培养团队的方法也有所差异，但要打造一支团结互助，彼此能为共同的利益和目标一起努力的队伍，以下四点不可或缺：
打造团队的认同感
在很多企业之中，主管与每位下属之间都是以纵向的线相连，可以借助这种关系打造彼此的信任感。但是，下属与下属之间却没有任何联系。看起来是一个团队，其实都是分散的个体，且个体之间其实是竞争关系，虽然没有明争，但暗斗也不少。
如果主管在不经意间提拔了某个下属，那对其他人造成的冲击比主管想象中的要大得多。然而，若主管把精力都放在处理人际关系上面的话势必会影响工作，还可能会引发其他的问题，而且拥有的下属越多，麻烦越大。
➤ 如何增加员工的认同感呢？
首先，主管应该满怀真诚地向他们说明企业的发展目标、任务目标……还有这些目标与他们人生之间的关系，而不要只讲数据。
其次，最好能够结合你的亲身体会讲一讲工作的乐趣和价值，以及面对困境时的心理活动。加深与同事之间的横向联系，让大家一起成为“共同进步的伙伴”。
最后，除了要教给他们工作上的技巧之外，也要结合自己和周围的例子，针对各下属在成长过程中可能经历的各种情景，为他们提供指导。
提出表扬时，团队要优先于个人
在团队管理的过程中，表扬下属十分重要。如果因为某个人的贡献而让团队的业绩得到了增长，自然要表扬他，此时主管们需注意一点那就是在褒奖个人之前，先要对整个团队提出表扬。
当全员都有进步，自然应该全体都表扬；就算是只有一部分人对业绩提升做出了贡献，那还是要先表扬团队，然后再专门提到那几个成绩突出的人。而除某个人之外大家都有进步，主管们应在表扬完全体之后再单独跟他聊聊，并提出一些建议。千万不要在大家面前公开训斥他，说一些“你不够努力”“你偷懒了”之类诛心的话，这样做不仅容易使该员工失去信心，而且也容易引起其他员工用异样的目光看待他，不利于团队发展。
某些企业会设立类似于“最有价值员工”奖的奖项，然而实际情况是每次获奖的恐怕就只有那几个人。这样的奖励方法很容易让那些经常拿奖的人觉得“没什么意思”，而那些没有拿过奖项的人也会觉得“反正拿奖都是那几个，我进步再大还是拿不到奖，干嘛还要努力呢？”的心里。其实让团队整体的业绩得到提升与其把“最有价值员工”的头衔颁给某个下属，不如为取得进步的大多数人鼓掌，每个员工，哪怕只进步一点点也是值得赞赏的。
摒弃个人竞争，强调分组较量
张榜公布每个人的业绩，刺激同事之间互相竞争是以销售为主体的企业的常用做法。然而这样的做法不仅会破坏团队内的工作氛围，而且明争暗斗的竞争关系会使企业产生更多的内耗。
如果非要竞争，最好以小组为单位进行较量，这样业绩不好的人才不会成为被攻击的对象。而且组队竞争的游戏性会强一些，个人身上不会背负巨大的压力。
如果要进行人与人之间竞争，就必须保证他们的背景条件相同，否则就没什么悬念，但实际上根本做不到让大家都在一个起跑线上。
某家企业曾引入了成果主义的绩效评定方式，让年轻员工相互竞争，按照业绩发放奖金。然而，最终那些业绩不佳、奖金拿得少的人都纷纷辞职了。
其实那些辞职的员工不是干不好工作，而是这家企业是按区域给员工划分工作范围的，每个人都负责不同的地区。由于地域差异而造成客户需求的不同，因此，有些地方容易签到订单，而有些地方却很艰难。那些能留下来的员工并不是因为他们工作能力特别强，而是所负责的区域比较省心。一旦让他们接手前同事留下来的区域，结果并不比原来的那位做得更出色。
个人之间的竞争不仅会破坏团队内的工作氛围，也可能会让团队的成长战略化为泡影。要知道，下属不是棋子，而是一个个鲜活的人。他们也会观察自己的上司，就算嘴上不说，心里也会有很多想法。上司是在悉心栽培自己，还是只想利用自己去提升个人业绩，他们心里清楚得很。
管理者要保持公开和公正
要保持公开公正，这是拥有多名下属的主管应有的态度。
如果团队之中出现了不和谐的音符，想必每个成员心里多多少少都会心生不满，觉得不公平。当你的手里有多名下属，那就更要时时谨记常保公平和公正。
下属只能从你的评价中了解到自己的定位。他们对你一言一行的敏感程度，超乎你的想象。如果有些话你只对有些同事讲了没对他讲，这就足以对他造成伤害。进而被无谓的不安感所困扰，净想一些有的没的，最终不能专心于工作。而他们之所以会陷入这种心理状态，是因为找不到说服自己的理由，此时，如果你能够明确设定好评判的标准，然后公开公正地执行，他们自然就安心了。因此，即便是你和下属一对一的沟通，也应该遵循公开透明的标准。
虽然把握每个下属的“动机因素”、因材施教很重要，但完全没有必要“私下”进行。假设你要和下属进行一对一的面谈，最好能够提前设定好日期和时间，让其他人也能清楚地了解到你们的安排。毕竟，不管对谁来说，知道有人背着自己做一些秘密的事情总归不是什么愉快的体验，身为主管，你应该尽可能为所有的事情都设定一个明确的标准，对下属开诚布公。
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